O marketing do RH
O employer branding põe no colo dos departamentos de pessoal a missão de atrair e reter colaboradores
Em meio a dezenas de tabelas de resultados que profissionais de marketing do Rio Grande do Sul consultam com avidez a cada edição do Top of Mind, uma, em especial, chama a atenção de seus colegas dos Recursos Humanos. É a de “empresa em que gostaria de trabalhar”. Seus números refletem os esforços de employer branding de muitas organizações locais e de fora do estado, numa disputa que promete se tornar das mais interessantes do levantamento de AMANHÃ nos próximos anos.
Employer branding? Sim. Em português, gestão da marca empregadora, também conhecida por suas iniciais em inglês, EB. Em voga desde meados da década passada, o conceito diz respeito à administração da reputação de uma organização como local de trabalho. Em seus primeiros tempos, o EB ocupava-se apenas da atração de profissionais, por meio do chamado marketing de recrutamento, mas hoje envolve também a missão de retê-los e, na inevitabilidade de perdê-los, garantir um boca-a-boca favorável à companhia quando o colaborador se tornar ex. Uma evolução que emula a do próprio marketing, que de ferramenta para conquista de prospects passou à gestão de toda a experiência do cliente junto à empresa.
Para cumprir seu papel, o employer branding faz uso de uma proposta de valor ao funcionário (EVP, na sigla em inglês), que consiste no conjunto de atrativos voltados a garantir que um candidato considere uma vaga na organização, disponha-se a permanecer nela depois de contratado e a recomende a amigos e parentes como uma boa empregadora – assim como faria ao sugerir um produto ou serviço a conhecidos.
Fazem parte do cardápio de atribuições do EB a produção de conteúdo para redes sociais e o monitoramento das interações de seus profissionais com essas publicações e com todas as outras que tenham a ver com a empresa, seus concorrentes e temas ligados à carreira em geral. A divulgação online de vagas e o grau de interesse que despertam, o escore de eNPS (Employee Net Promoter Score) – diferença entre o percentual de colaboradores que atribuem propensão de 9 a 10 em recomendar a empresa como empregadora em relação àqueles que conferem notas de 1 a 6 à mesma pergunta –, taxas de rotatividade de pessoal e menções espontâneas de ex-colaboradores na internet são algumas das métricas da atividade. Conceitos que, vê-se claramente, remetem ao marketing e ao branding como nos habituamos a conhecê-los, porém voltados a administrar fatores como benefícios trabalhistas, motivação, engajamento, capital intelectual e cultura organizacional, além de enfrentar tendências (e polêmicas) que volta e meia assaltam o universo laboral (vide algumas delas no quadro ao final deste artigo). Employer branding é marketing e branding, sim, mas para tratar de assuntos com os quais o marketing e o branding não estão acostumados. Daí que seja visto como atribuição do RH.
O surgimento do EB, ainda sem o nome pelo qual é conhecido hoje, remonta ao fim dos anos 1990, com o boom da internet. À época, a mão de obra especializada em tecnologia passou a ser disputada acirradamente entre startups recém-nascidas e empresas tradicionais. À primeira vista, as novatas pareciam competitivas graças apenas aos bons salários, garantidos por aportes generosos de fundos de investimento, e à promessa de bônus sob a forma de ações, tão logo abrissem capital na bolsa de valores. Um caso clássico de desequilíbrio entre demanda e oferta sanado por incentivos econômicos. Não era somente isso, porém, que atraía os assalariados daqueles tempos à indústria tech. Os primeiros sinais do employer branding residiam nas promessas que acompanhavam as vantagens financeiras mais evidentes. Havia a perspectiva de participar de um momento histórico, o da revolução das ponto-com, inflado sob o rótulo de “nova economia”. Nele, a burocracia dava lugar à agilidade, e a rotina, à criatividade, na intenção de testar os limites de uma nova tecnologia que convidava a recriar, em moldes digitais, o mundo como o conhecíamos. Um combo irresistível de apelos hard e soft que fazia parecer obsoletos todos os negócios (e empregos) ditos analógicos.
A euforia ponto-com durou pouco, arrefecendo logo na primeira metade do ano 2000, mas suas sementes estavam plantadas. E elas germinariam anos depois, com a revolução das redes sociais e dos smartphones e seus aplicativos. O espírito do Vale do Silício voltou a ocupar o imaginário corporativo. A informalização dos ambientes de trabalho, abertos e coloridos, quando não repletos de atrações típicas de um playground, penetrou em corações e mentes mundo afora. Dress codes relaxados, em que predominavam camisetas e tênis, passaram a ser a tônica de escritórios de quase todos os setores, como num recado de que o trabalho não precisa ser um sofrimento, e nem o lugar em que ocorre, uma prisão.
O léxico corporativo aprofundaria essa mudança. Já não bastava criar uma companhia: era preciso ter um propósito ao fazê-lo. Cumprir tarefas, tão somente, menos ainda – era fundamental estar engajado a fim de deixar um legado. Ser uma pessoa em casa e outra no escritório? Fora de cogitação. Era momento de trazer o “self completo” para o ambiente de trabalho e praticar a autenticidade. Equipes homogêneas, nunca mais! Diversidade passou a ser obrigação, e colher temas da vida política, social e cultural para pautar grupos internos de discussão e ativismo, também. Dinheiro, afinal, ajuda a atrair bons quadros, mas não necessariamente a mantê-los motivados, o que é fundamental para quem queria “mudar o mundo”, como as empresas daquela segunda geração digital – e todas as outras, suas seguidoras na tentativa de parecerem sexy àqueles que estivessem olhando.
E como tinha – e tem! – gente olhando. Hoje, sites como Glassdoor revelam médias salariais de companhias do mundo todo e expõem comentários de atuais e ex-funcionários sobre a organização, em uma transparência inédita. Redes sociais profissionais, como o LinkedIn, e mesmo outras menos segmentadas, como Facebook e Instagram, revelam bastidores do dia a dia corporativo e fazem de seus profissionais protagonistas de peças publicitárias que, em outros tempos, convocaria somente atores ou modelos. Trabalho e trabalhador tornaram-se peças das engrenagens da comunicação liderada pelos departamentos de gestão de pessoas; fabricar produtos de qualidade ou prestar bons serviços não basta – é preciso proporcionar empregos e ambientes de trabalho legais.
A questão é: por quê?
Motivos e desafios
Ao investigar o sentido do trabalho para os norte-americanos, o pesquisador francês Clotaire Rapaille foi definitivo: “Mesmo que você não goste do seu trabalho, ele tem uma dimensão poderosa e definidora da (própria) vida” (...). [Q]uando perguntamos a alguém o que faz, perguntamos quem ele é. (...) [E]ntão, é perfeitamente compreensível que tentemos ver significado em nossos trabalhos. Se nossos trabalhos parecem sem sentido, então aquilo que somos é sem sentido também. Se nos sentimos inspirados, se acreditamos que nossos trabalhos têm valor verdadeiro para a empresa (...), essa crença impulsiona nosso senso de identidade” escreveu em “The Culture Code” (Brodway Books, 2006, p. 116; tradução livre). Razão pela qual, conclui o autor, “é importante empregadores manterem seus funcionários satisfeitos e motivados. Uma empresa conduzida por pessoas com um senso de identidade negativo não pode funcionar direito”. Ou seja, há uma necessidade permanente a ser suprida em cada oficina, laboratório, escritório, home office, sala de aula ou o que for: significado e satisfação onde se ganha o pão.
E onde há demandas latentes, há marketing e branding à espreita, mesmo que para isso seja preciso invadir jurisdições alheias, como a dos Recursos Humanos, e impor seu modus operandi. “Ao administrarem as propostas de valor de seus funcionários, as organizações podem se valer de uma dica contida em manuais de bens de consumo. ‘As empresas devem entender as expectativas dos candidatos’ e moldar suas vagas de acordo com elas, ‘da mesma forma que adaptam seus produtos à vontade do consumidor’”, explica (Dion) Love, vice-presidente da multinacional de consultoria Gartner. “Os departamentos de RH de algumas das principais empresas contam com grupos focais para avaliar as expectativas das pessoas que estão procurando emprego, comparar suas ofertas com as dos concorrentes, vasculhar redes sociais e sites de avaliação de emprego, (...) para entender como são vistas por seus funcionários antigos, atuais e em potencial”, escreveu a Harvard Business Review em março de 2021 (p.10, edição brasileira). Isso significa importar técnicas e conceitos de outros setores para os processos de captação e gestão de talentos, “tratando-os de certa forma como clientes”, segundo a mesma publicação (abril de 2018, p. 34, edição brasileira).
“Clientes” que, uma vez atraídos, se tornam recursos voltados a atender os clientes de verdade, aqueles dos quais cabe ao marketing cuidar. Com a palavra, Diane Gherson, chefe de RH da IBM entre 2013 e 2020: “[C]omeçamos com a crença de que se as pessoas se sentissem felizes em trabalhar conosco, nossos clientes também se sentiriam (...). Descobrimos que o engajamento dos funcionários explica dois terços da pontuação da experiência do cliente. E, se conseguirmos aumentar a satisfação do cliente em cinco pontos, teremos receita adicional de 20%”, relatou à mesma Harvard Business Review Brasil em abril de 2018 (p. 34).
As pessoas, mobilizadas através do employer branding, são o meio. Os resultados econômicos, o fim. Não há nada de intrinsecamente errado ou mal-intencionado nisso. Acontece que o marketing e o branding convivem desde sempre com a dicotomia entre promessa e execução, aparência e conteúdo, abstração e realidade. Estratégias de gestão de marca empregadora precisam necessariamente dissimular tais contradições em nome de sua própria viabilidade. O trabalho é uma “experiência social” que envolve compromissos de parte a parte e gera o chamado “contrato psicológico”, que, quando quebrado, “pode ser facilmente relacionado às lacunas entre esforços de marketing de recrutamento (e por analogia, de employer branding) e a vida real dentro das organizações”, segundo Bruna Mascarenhas e Viviane Mansi (“Employer Branding: Conceitos, Modelos e Prática”. Haikai Editora, 2020, p. 50-51).
Que lacunas seriam essas? As autoras não especificam, mas é fácil especular. Por exemplo: num mundo de pejotização, fragilização dos vínculos legais e precariedade laboral, o EB se destina a todos os trabalhadores? Ou, tal qual certos produtos e serviços de alta gama, se torna “privilégio” de uma casta de profissionais, os que habitam escritórios com ar-condicionado e são regidos pelo sistema CLT (e seu equivalente em outros países)? Pegue-se o caso daqueles que atuam nos galpões de expedição de mercadorias da Amazon espalhados pelo planeta. Suas ações são todas cronometradas pela varejista eletrônica. A partir da identificação do código de barras dos crachás, ela calcula deslocamentos internos de uma seção para outra – considerados intervalos “sem tarefa” e, portanto, tempo desperdiçado –, idas ao banheiro, almoços e tempo de colocação e de retirada de produtos nas prateleiras. É a partir desses dados que premia, adverte ou afasta profissionais, sem nenhuma intervenção humana (Le Monde Diplomatique Brasil, maio de 2021). No caso dos terceirizados responsáveis por levar os produtos em domicílio, a Amazon analisa o número de entregas realizadas e o tempo necessário para efetuá-las a fim de aferir quão produtivo é um “parceiro” de negócios da companhia. Aqueles que não cumprem os requisitos mínimos
são afastados após envio de e-mail automático. Recorrer da decisão, para que algum funcionário de carne e osso da varejista reexamine o caso, custa US$ 200 – e, claro, não garante acolhimento do recurso (Bloomberg, publicado por O Globo, 28/06/2021).
Poucos anos antes de casos assim virem à tona e o conceito de EB começar a ser mais difundido, dois autores já identificavam os potenciais conflitos em vista. “[O]s empregadores alardearam que as pessoas são ‘seu principal ativo’. A verdade é que apenas algumas pessoas têm sido consideradas ativos pelas empresas. Alguns empregadores deixam muito claro que têm ‘pessoas que fazem a diferença’ e ‘pessoas que não fazem a diferença’”, escreveram Stefan Stern e Cary Cooper (“Mitos da Gestão”. Autêntica Business, 2018, p.171, grifo meu). Às vezes, nem mesmo aqueles considerados aptos a “fazer a diferença” são poupados das asperezas da vida real que a gestão da marca empregadora, como todo esforço de marketing, tenta encobrir. Surpreendida pela pandemia de Covid-19, a Airbnb demitiu 25% dos seus quadros em 2020. Uma situação lamentável, mas perfeitamente compreensível, não fosse por um detalhe: a plataforma de aluguéis de imóveis por curtas temporadas era uma referência em EB, mesmo que não o praticasse de maneira consciente
e deliberada. Nos seus primórdios, a empresa inspirava as demais a “enxergar seu negócio com um olhar ideológico, entendendo se ele pode defender (para valer) uma causa que atraia e sustente devotos”, ao colocar “seus colaboradores (...) em primeiro lugar” (HSM Management, ed. 116, maio-junho 2016, p.89). Daí que, tão logo a demissão massiva tenha se confirmado, o New York Times perguntasse: “O que acontece quando uma companhia que se definia como uma família para os seus funcionários revela que não passa de uma empresa como tantas outras com as mesmas preocupações capitalistas – ou seja, a sobrevivência?”. E corria atrás de respostas: ‘‘Agora, a família vai embora, e o acordo muda. Ela se tornou apenas um emprego’”, dizia um professor de administração ouvido pelo jornal. Demitidos “sofreram uma desilusão repentina quando o idealismo corporativo cuidadosamente redigido se rachou” e “chamavam a companhia de ‘hipócrita’ por seu tratamento ‘consideravelmente insensível’ para com os trabalhadores” (traduzido e publicado por O Estado de S. Paulo, 24/07/2020). Haja employer branding para lidar com tudo isso.
Voluntários como ideal
Não há motivos para pessimismo nem desdém pelos esforços de EB, contudo. Há que se dar tempo para que mostrem seu valor. Em princípios do século passado, a Ford Motor Company já contava com um primitivo setor de RH, chamado de Departamento de Sociologia. A ele competia redigir e fazer cumprir uma cartilha que punha supervisores da empresa a visitar as residências de seus operários para averiguar quão saudável, limpa e organizada era sua vida privada. Isso incluía orientações sobre higiene e finanças pessoais, recomendação de casamento aos menores de 22 anos, auxílio jurídico gratuito para aquisição de imóveis e a fixação de uma insólita autorização para que adquirissem automóveis. Cumprindo os pré-requisitos, os trabalhadores do chão de fábrica tornavam-se elegíveis para o aumento salarial oferecido pela empresa, que, além de alçá-los à classe de potenciais compradores dos carros que eles mesmos produziam, funcionaria como “a maior propaganda que qualquer empresa do ramo automobilístico” tivera até então (Richard Snow em “Ford”, ed. Saraiva, 2014, p. 257). Um employer branding das antigas.
Por trás de tantas prescrições e condicionantes, existia, evidentemente, uma moralidade aplicada ao trabalho, uma compreensão de que a pessoa na vida privada e a persona que encarnava na fábrica eram uma só, e a segunda dependia da primeira, sobre a qual caberia ao empregador agir. O EB atual não parte de princípio tão diferente assim. Ao tratar funcionários como clientes, adaptar sua oferta de benefícios conforme os inputs que recebe e medir sua satisfação com a companhia, empresas estão atualizando o manual fordista à realidade atual, mais maleável e negociada – e o impacto desta decisão não deve ser subestimado. Primeiro, porque organizações vivem de copiar umas às outras, e assim como os salários majorados da Ford se espalharam pela indústria norte-americana, um RH que detenha skills de marketing pode se tornar a norma daqui a alguns anos. Segundo, porque a despeito de o sistema fordista de incentivos soar paternalista e coercitivo, seus resultados foram vistos como positivos pelos estudiosos da época: todo um segmento social vulnerável,
formado principalmente por imigrantes de baixa escolaridade, ascendeu cultural e materialmente graças à montadora. A atual gestão da marca empregadora tem desafio parecido: vencer as desconfianças e ajudar a proporcionar relações de trabalho mais saudáveis e organizações melhores.
Uma frase atribuída a Peter Drucker diz que “o trabalho do marketing é tornar o esforço de vendas desnecessário”. Como? Ao conceber produtos e serviços que, de tão ajustados à necessidade e aos desejos dos consumidores, nem precisem ser promovidos ou divulgados, pois serão comprados assim que disponibilizados. Uma utopia, evidentemente, mas que historicamente tem funcionado como um Norte para estudantes e profissionais da área, um ideal a ser perseguido na atividade. O mesmo Drucker é autor de outra frase que se candidata como mantra do RH e do employer branding: “Devemos gerenciar as pessoas como se elas fossem voluntárias”.
Não custa tentar.
Termos, tendências (e polêmicas) recentes do mundo do trabalho
Anywhere office: literalmente, escritório em qualquer lugar. Designa o trabalho remoto.
Apagão da ambição: significa desinteresse em ascender na hierarquia corporativa.
Ansiedade do propósito: angústia em identificar um significado no próprio trabalho.
Benefícios flexíveis: benefícios diferentes dos tradicionais. Podem incluir ingressos para o cinema, auxílio veterinário para animais de estimação, entre outros.
Carreiras em Y: sistema de promoção de profissionais que oferece possibilidade de ascender a cargo de chefia ou se manter em atividades técnicas, porém com remuneração maior. Vista como potencial resposta ao “Apagão da ambição”.
Carreira em W: sistema de promoção que permite combinar atividades técnicas com gestão de equipes.
Demissão responsável: processo cuidadoso de desligamento de pessoas, que envolve desde a forma de comunicação até a extensão de benefícios pelo período de recolocação.
Desistência silenciosa: realizar apenas o essencial no trabalho, sem esforços adicionais ou envolvimento emocional.
Escritórios com propósito: manutenção de espaços de trabalho apenas para atividades coletivas estritamente necessárias, como reuniões importantes, brainstorms etc. Vigora em empresas adeptas do modelo remote first (vide definição mais abaixo).
Grande renúncia: nome dado ao elevado número de pedidos de demissão que se seguiu à pandemia, nos Estados Unidos.
Lazy jobs: na tradução literal, “trabalhos preguiçosos”, ou seja, que exigem pouco esforço de quem os desempenha. Termo popularizado por uma jovem norte-americana no Tik Tok.
Pejotização: neologismo que designa a transformação de trabalhadores com carteira assinada (contratados como pessoas físicas, ou “PFs”, no jargão) em microempreendedores (ou seja, pessoas jurídicas, “PJs”), sobre cuja contratação incidem tributos menores.
Precarização laboral: termo cunhado para definir empregos ou ocupações com menos direitos trabalhistas, tais como autônomos, microempreendedores, contratos intermitentes, temporários etc.
Remote first: expressão que designa empresas que priorizam o teletrabalho.
Salário emocional: atributos que tornam o trabalho interessante e motivador, tais como autonomia, criatividade e senso de pertencimento, entre outros.
Semana de quatro dias: adoção de uma semana de trabalho de quatro dias, fixados pela organização ou definidos em acordo com os trabalhadores.
Trabalho presencial, híbrido ou remoto: todos no escritório, todos os dias; ida ao escritório duas ou três vezes por semana; ou trabalho totalmente à distância, de onde o colaborador preferir, respectivamente.
Vida além do trabalho (VAT): movimento surgido nas redes sociais que visa reduzir a carga horária dos empregados do comércio, hoje no formato 6x1 (seis dias úteis e um de folga).
Artigo originalmente publicano na coluna Sr. Consumidor, da Revista Amanhã, nº 346, de maio de 2024.
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